Vedoucí regionální podpory Středního článku Markéta Bajerová: Jako ředitelka školy jsem chtěla, aby každý chodil do školy rád

Jedenáct let vedla Markéta Bajerová Základní školu a Mateřskou školu Záhoří. Je zapojena v programech Ředitel naživo a Lídr školy jako lektorka a mentorka vedení škol. Dnes působí jako vedoucí regionální podpory Středního článku podpory na MŠMT, který se zaměřuje na vedení škol a zřizovatele. ,,Větší naději na úspěch má ředitel, který je odvážný, vidí smysl v učení dětí, má kompetence k vedení, ví, kam směřuje a uvědomuje si, co dělá dobrou školu,” říká v rozhovoru, ve kterém popisuje vztahy se zřizovateli i co jí v praxi pomohlo.

Letos se konají stovky konkurzů na ředitele škol, zájem o tuto pozici je však dlouhodobě nízký. Ze studie Učitele naživo vyšlo najevo, že o funkci má zájem jen každý šestý učitel. Co vás před dvanácti lety motivovalo k tomu stát se ředitelkou?
Po mateřské dovolené jsme se s rodinou přestěhovali do obce poblíž Písku a hledala jsem nové uplatnění. Původně jsem pracovala ve Středisku výchovné péče ve Strakonicích, jako etoped a vedoucí ambulantního oddělení, což už nešlo skloubit s dojížděním a dvěma dětmi. V té době byl vyhlášen takzvaně přes kopec konkurz na ředitele školy. Vzala jsem to jako výzvu a šla do toho.

Vnímala jsem, že mohu zúročit své letité zkušenosti z lektorování sboroven v tématu šikana a poradenství vedení škol, jak nastavit bezpečné prostředí ve škole. Současně jsem mohla uplatnit své zkušenosti z vedení SVP a prací s třídami s problémovými vztahy a čtyřletou zkušenost v roli učitelky.

Jak konkurz dopadl?
V mé koncepci jsem se opírala o motto „chci, aby každý chodil do školy rád“. A konkurz jsem vyhrála. Nevím, zda rozhodlo motto nebo moje velké odhodlání školu posouvat.

Nejčastější bariérou pro učitelky a učitele, kteří zvažují vedoucí pozici, je zahlcující administrativa a ztráta času věnovat se učení dětí. Dalšími strašáky jsou velká zodpovědnost, vysoké pracovní nasazení či ztráta úzkého kontaktu s žáky. Jsou to bariéry, kterým jste čelila i vy?
Když jsem před dvanácti lety nastupovala do funkce ředitelky, říkala jsem manželovi, že to je dobrá volba. Práce mě bude bavit a budu mít dost času na děti, budu mít prázdniny a tak podobně. Realita byla taková, že děti byly ve školce už ve čtvrt na sedm ráno a odcházely za pět minut čtyři, když školka zavírala. To trvalo několik let. Tehdy bylo ve školství velmi málo peněz a úvazků na nepedagogické pracovníky. Účetnictví škole vedla externí firma, které jsme s paní zástupkyní museli všechny faktury očíslovat, zapsat nebo jsme dané firmě chystali podklady pro mzdy. Sama jsem si dělala finanční rozbor a připravovala rozpočet. Na velkou část úvazku jsme byly účetní a administrativní pracovnice.

Pro mě bylo vždy důležité být v době vyučování s lidmi ve sborovně, přivítat děti u dveří, chodit po škole a vnímat atmosféru. Tuto administrativní činnost jsme tedy dělaly až když ve škole nikdo nebyl, tedy odpoledne nebo o víkendech. Bylo to velmi náročné. Začala jsem tedy hledat paní účetní alespoň na čtvrt úvazku. Podařilo se. Našla jsem zkušenou a velmi výkonnou paní, která účetní činnosti převzala. Přesto na nás stále zůstávaly další práce administrativního rázu, objednávky, vedení FKSP a tak podobně. 

Postupem času, jak se měnilo financování škol, se podařilo sehnat dvě administrativní pracovnice na jeden a třičtvrtě úvazku. Mně začalo zbývat více času na vedení pedagogického procesu, ale také na vlastní vzdělávání a další seberealizaci. Mimo jiné jsem se pustila i do činností, jako jsou Ředitel naživo nebo Lídr školy, kde jsem nejen lektorovala a mentorovala, ale také získala mnoho důležitých informací pro chod vlastní školy.

S čím jste v té době ještě bojovala?
Nedá se říct, že bych s něčím bojovala, ale ne vždy všichni členové sborovny s radostí přijímali změny, které jsem přinášela. Například společné třídní schůzky, takzvané tripartity na 1. i na 2. stupni, kolegiální profesní rozvoj a tak dále. Myslím, že je to v mnoha sborovnách podobné. Ředitel se ale nesmí vzdát při prvním neúspěchu. Přesto se nám podařila vytvořit společná vize, ujasnit si hodnoty a táhnout za jeden provaz.

Teď když už nejsem ředitelkou, jsem si uvědomila, kolik stresu a zodpovědnosti mi odpadlo. Neustále jsem čekala na telefon, kdy se něco ve škole stane. To byla asi největší zodpovědnost – strach o to, jestli se nestane něco dětem, zda jsem něco nezanedbala. Nebudu zastírat, že na ředitele je kladena velká zodpovědnost, ale to k této práci patří. Také musíte mít velké pracovní nasazení, ani to mi nevadí. Obvykle to mám tak, že se práce stává mým koníčkem. Nejsem ale workoholik a seberealizuji se i jinde. Například při práci na zahrádce.

Když jste šla do konkurzu, měla jste tyto strasti v hlavě?
Některé ze strastí jsem již znala ze střediska výchovné péče. Dokázala jsem si představit zodpovědnost za bezpečnost děti a částečně i administrativní zátěž. Ale až v roli ředitelky školy jsem si začala uvědomovat i zodpovědnost za učení dětí. Velmi záleží na osobnosti ředitele, jak se s tím popasuje.

V roli ředitele se musíte naučit žít s větší zátěží, hlavně si nesmíte sám vytvářet nové a nové zodpovědnosti, které tam třeba vůbec nejsou. V tom řediteli může pomoci mentor, kouč nebo zkušený kolega-ředitel. Pomoct zbavit se některé zátěže může také delegování, vytvoření širšího vedení.

Jednou z hlavních obav učitelek a učitelů v naší studii je i spolupráce se zřizovatelem školy. Jak jste to měla vy?
Měla jsem velké štěstí, že když jsem nastupovala, měla jsem úžasného pana starostu. Měl pochopení i pro to, když se stala nějaká chyba. Mohli jsme spolu řešit provoz školy i další problematiku. Rozuměli jsme si tak moc, že při výročí školy jsme spolu dokonce moderovali ples. Po volbách došlo ke změně starosty v obci a spolupráce se stala o dost náročnější. To byl vlastně důvod, proč jsem ze školy odešla. Stejné rozhodnutí udělala i paní zástupkyně.

Rozumím tedy obavám uchazečů. Těmto překážkám, proč se neucházet o post ředitele, napomáhají i další příběhy ředitelů škol o problematickém vztahu se svým zřizovatelem, které kolují na internetu. Buďme ale spravedliví, někdy to mají i zřizovatelé těžké s řediteli. Každá mince má dvě strany a nelze paušalizovat. Na vztazích je potřeba pracovat. 

Zřizovatel, zvláště když má jednu školu v obci, nemá jednoduchou úlohu. Obvykle nemá mnoho vlastních profesních zkušeností se vzděláváním. Školství tedy příliš nerozumí a těžko tak může posuzovat kvalitu školy. Jeho cílem je řídit obec, nakládat s finančními prostředky efektivně, tak aby všichni jeho voliči a obyvatelé obce byli spokojeni. Vyhovět všem není jednoduché. Ředitel školy chce mít pochopitelně krásnou moderní školu a k tomu potřebuje finance od zřizovatele. A máme tady nejčastější spor, to je spor o finance na provoz školy. Dalším častým konfliktem je odměňování ředitelů. Spolupráce vázne, což má samozřejmě vliv na chod a další rozvoj školy.

Ve studii se také píše, že téměř třetina učitelů a učitelek se prozatím nepovažuje za lídry. Jak je v nich lze probudit a co pro to ředitelé můžou udělat?
Důvodů, proč učitelé většinou nechtějí být řediteli škol, je mnoho. Od obavy z komunikace se zřizovatelem, přes nechuť k administrativě až po velkou chuť učit. Jeden další důvod, se kterým se v praxi setkávám, jsou i obavy z komunikace se svými kolegy jako podřízenými. Daří se jim efektivně komunikovat s dětmi, nastavovat učící se prostředí ve třídě. Ale nastavovat pravidla, posouvat vlastní kolegy ve sborovně – dospělé lidi – vnímají jako možný problém. 

Nejčastěji pomáhá, když ve školách vzniknou učící se skupiny a učitelé, vedoucí těchto skupin, jsou součástí širšího vedení. Společně tak s vedením školy zkvalitňují vzdělávací proces ve škole, přebírají zodpovědnost za některou ze skupin, nebo mají delegovaný úkol od vedení. Tím získávají zkušenosti a minimalizují se obavy z vedení dospělých. Menší obavy mívají uchazeči, kteří již mají zkušenost na pozici zástupce ředitele.

Dlouhodobě pomáháte ředitelům v různých rolích: mentorujete, lektorujete, spolupracujete s MAPem či školní inspekcí při konkurzech. Nyní vedete oddělení regionální podpory ve Středním článku podpory. Co z vaší zkušenosti pomáhá ředitelům v jejich roli a zároveň odstraňuje již zmíněné bariéry?
Větší naději na úspěch má ředitel, který je odvážný, vidí smysl v učení dětí, má kompetence k vedení, ví, kam směřuje, uvědomuje si, co dělá dobrou školu a hlavně, že na to všechno nemůže být sám. Pryč jsou doby, kdy opravdu ředitel byl na vše sám. 

Řediteli umožňuje takzvaně banka odpočtů vytvořit si spolupracující vedení užší i širší, může delegovat a věnovat se tak pedagogickému leadershipu. Což je hlavní úkol ředitele školy. V posledních letech vzniklo i mnoho komunit, organizací, kde mohou ředitelé spolupracovat, sdílet, učit se. V neposlední řadě je dobré mít oporu v průvodci, mentorovi, kouči. Nesmím zapomenout na důležitost podpory zřizovatele.

Po pilotním období se od loňského července rozšiřuje Střední článek podpory do všech krajů. Jaké jsou jeho dosavadní úspěchy a v jakých oblastech ředitelé škol nejčastěji vyhledávají pomoc vašeho týmu?
Střední článek podpory se za necelý rok působení rozšířil do celé České republiky. V některých krajích jsme na začátku, budujeme týmy. V jiných je podpora vedení škol a zřizovatelům opravdu rozsáhlá a rozmanitá.

Zpětné vazby od cílových skupin jsou pozitivní. Zřizovatelé oceňují, že o ně má v oblasti školství MŠMT zájem. Ptáme se jich, co potřebují ohledně školství a nabízíme témata, se kterými jim můžeme pomoci, třeba odměňování ředitelů, hodnocení škol, spojování škol v obci a podobně. Zpočátku se zřizovatelé tváří nedůvěřivě, ale pak, když zjistí, že jsme tu pro ně, podporu kvitují. Jsou rádi, že existuje možnost, kde se můžou zeptat a dostanou odpověď od profesionála, případně sdílet své strasti i radosti se školou. To je velkým pozitivem. 

Podobné zpětné vazby máme i od vedení škol. Ve školách musíme nejdříve rozptýlit obavy, že jsme kontrola z MŠMT, pak spolupráce běží tím správným směrem. Mezi oblasti podpory středního článku patří poskytování přímé metodické podpory v otázkách obecných manažerských a řídících kompetencí vedení škol a v oblastech školské legislativy. Nejčastěji se při prvních návštěvách řeší legislativa, to je pochopitelné.

Tím se vedení škol snižuje i administrativní zátěž, a to už jenom tím, že nemusí obvolávat pět ředitelů, ale stačí zavolat jednomu člověku na Středním článku podpory, který obvykle odpověď zná. Ředitelé tedy mohou dané problematice věnovat méně času. Při následných konzultacích s vedením škol nebo u začínajících ředitelů se stále častěji řeší manažerské otázky typu, jak nastavit vedení, jak delegovat a podobně.

A vaše vize do dalších let?
Ta je vlastně daná Chartou Středního článku podpory. Nicméně bych opravdu chtěla, aby byl Střední článek funkční podporou zřizovatelům a školám.

Jak byste motivovala k ředitelské pozici nerozhodnuté učitele a učitelky?
Kdo nezkusí, nezažije. Když mám chuť něco ve školství měnit, mám takříkajíc tah na branku, není co řešit. Protože vidět rozzářené oči dětí a spokojených kolegů, je tou největší radostí a motivací, kterou jsem zažila.

Také se říká, že je potřeba jít štěstí naproti, protože štěstí přeje připraveným. Doporučuji si vystudovat funkční studium už před nástupem do ředitelské funkce. Pomůže to mít vhled. Uchazeč si lépe dokáže připravit první kroky, může minimalizovat začátečnické chyby. Velkou podporou je spolupráce s mentorem, případně se zkušenějším kolegou/ředitelem z jiné školy, ke kterému bude moci chodit stínovat.

Jaká je vaše nejkrásnější vzpomínka na oněch jedenáct let ve funkci: jsou to rozzářené oči, nebo něco jiného?
Práce ředitelky školy mne zcela naplňovala. Když jdete školou a vidíte, že děti do ní chodí rády, usmívají se, baví je učení, když při pozdravu udělají nějakou legrácku, protože ví, že můžou a dokáží si stát za svým názorem, jak jsme je k tomu vedli, všichni zaměstnanci táhnou za jeden provaz, společně tvoříme školu, vidíte, že se plní to, co jste si předsevzal při konkurzu: “Každý do školy chodí rád”. To je splnění snu.