Analytik Gargulák: Vyšší profesionalizace školské správy je nevyhnutelná pro zvyšování kvality vzdělávání

Méně administrativy nevyřeší to, kolik toho musí ředitel udělat a na co všechno při tom musí myslet. Zodpovídá za ekonomiku školy, správu budov nebo ICT učeben, projekty a další desítky aktivit. To vše mu odvádí pozornost od vedení učitelů a zajišťování kvalitní výuky a učení dětí. ,,Nepedagogické a byrokratické činnosti musíme přenést někam, kde na to mají kapacity a mohou to spravovat smysluplněji, říká Karel Gargulák, jeden z autorů studie (De)motivace učitelů stát se řediteli. Z té vyplývá, že nejčastější bariérou je pro učitele a učitelky zahlcující administrativa a ztráta času na učení.

Průměrně se do konkurzu na ředitele školy přihlásí dva zájemci, ve více než polovině případů pak pouze jediný. Co to vypovídá o prestiži ředitelského povolání?
Z mého pohledu to o prestiži ředitelského povolání zase tak mnoho neříká. Spíš to vypovídá o tom, jak jsou vnímány podmínky ředitelské práce. O tom je i samotná studie, kterou jsme realizovali u potenciálních zájemců o ředitelské povolání, a potvrzuje dlouhodobě popisovaná data o práci ředitelů v České republice. Činností, za něž mají ředitelé odpovědnost, je neskutečně hodně. A zároveň také kandidáti i samotní ředitelé cítí nejasnost v tom, kdo řeší zpětnou vazbu na jejich práci. Je to zřizovatel? ČŠI? Kdo? Z dlouhodobých mezinárodních šetření víme, že čeští ředitelé jsou v evropském měřítku administrativně nejvíce přetížení.

Aktuální výzkum kolegů VŠE říká, že zajištění nepedagogická práce a administrativního vedení škol, jako je její ekonomika, účetnictví, ICT, správa majetku a další, bere ředitelům přibližně 30 hodin týdně. Potenciální zájemce to nemotivuje k tomu stát se ředitelem.

Když ředitel přijde za zřizovatelem s žádostí o pravidelnou zpětnou vazbu, možná ji dostane. Nicméně jaký je momentálně trend v hodnocení o práci ředitele, dostává ji?
Problém je skutečně takový, že role zřizovatele školy není zcela vymezená v tom, v čem a na co má řediteli dávat zpětnou vazbu. Primárně se proto hodně vztahuje k ekonomickému fungování školy a její správě. Tomu často také rozumí. 

Vůbec už se ale neřeší hlavní činnosti školy, což je pedagogická práce. Obzvlášť u menších zřizovatelů jsou pak kapacity ke zpětné vazbě skutečně omezené. Zpětnou vazbu poskytuje také inspekce, která přijde jednou za šest let. Ale ani tento druh zpětné vazby není příliš jasný, neboť inspekce nemá formálně příliš pravomocí, jak dění ve škole ovlivnit a ředitel se primárně zodpovídá zřizovateli, nikoliv inspekčnímu týmu. Jakou roli tedy dnes Česká školní inspekce směrem k ředitelům zastává? Už neplatí, že je strašákem?
Přístup inspekce se za posledních deset let výrazně proměnil. Velká část ředitelů a učitelů, kteří ve školství jsou, jsou v něm už poměrně dlouho, takže má různé zkušenosti s přístupem inspektorů. V posledních letech došlo k systémové změně směrem k větší jasnosti, co ČŠI hodnotí –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ jde o Kritéria kvalitní školy, i jednotnějším metodický postup samotného hodnocení. Role inspekce by tudíž měla být spíš partnerská a formativní, ne byrokraticky kontrolní. Má se zaměřovat na strategické vedení školy, vedení sborovny, kvalitu výuky či podporu žáků například s handicapem. Pořád jde ale o externí a nezávislé hodnocení, nikoliv o každodenní zpětnou vazbu na strategické vedení školy. 

Ze studie, kterou PAQ Research pro Učitele naživo zpracoval, mimo jiné vyplývá, že jednou z bariér potenciálních ředitelských kandidátů jsou pochyby z transparentnosti výběru a následné spolupráce se zřizovatelem. Více než třetina respondentů si myslí, že nevyhrává kvalitní kandidát, ale ten politicky vhodný. Čím to je?
Nemáme data z konkurzů o tom, kdy vyhrál kandidát, kterého komise nedoporučila. Časem je možná zveřejní inspekce, která má plošný přehled. Klíčová věc je z mého pohledu to, že kandidáti zcela jistě vnímají nejasnost role zřizovatele. Do rozhodnutí například starosty, či rady města coby volených politiků, nemusí vždy vstupovat jasné zadání ve vztahu ke kvalitě výuky a pedagogické práce školy, ale prostě se v ní mohou promítat místní vztahy, mocenské zájmy. Často jsou rozhodnutí vedena i dobrou vírou nevytvářet si v obci problémy a to i přesto, že je ředitel a jím vedená škola dle inspekce nevychází dobře. Kombinace nejasnosti role zřizovatele a opravdu menšího množství informací pak vede ke složitým a často netransparentním rozhodnutím, které nemusí být vždy dobré pro školu a žáky z pohledu zvyšování kvality výuky. 

Zmiňujete, že ani sami zřizovatelé nemají určité parametry, podle kterých by měli vybírat, co má kandidát splňovat. Zároveň jste nedávno na X uvedl, že by českému školství pomohla profesionalizace místní školské správy. Nepomohlo by, kdyby namísto zřizovatele vedl ředitele odborník z praxe, který by takto měl pod sebou více škol?
Tento trend pozorujeme v úspěšných zahraničních systémech. Zde zřizovatelé –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ třeba svým spojením –⁠⁠ nebo stát svěří správu škol na místní úrovni nějaké instituci a společně dohlíží na to, jak se systému správy škol daří. Tento model by nám v Česku velmi pomohl. Myslím, že  jsme nyní na cestě k podobným řešením, která pomůžou, jak přetíženým ředitelům, tak i samotným zřizovatelům škol.

Začali jsme debatu o Středním článku podpory, což je prodloužená ruka ministerstva školství a zároveň v současnosti nemá žádnou formální moc nad sledováním nebo řízením kvality ve školách. Ale je to první krok. Nelze totiž řešit jenom netransparentnost, velmi důležité je prvně vyřešit administrativní zatížení škol. Méně papírů totiž nevyřeší to, kolik toho ředitel musí udělat a na co všechno při tom musí mířit. Má zodpovědnost za ekonomiku školy, správu budov, ICT a projekty nebo další aktivity.

Tohle všechno musíme přenést někam výš, kde na to mají kapacity a mohou to spravovat smysluplněji. To znamená vytvoření místní školské správy. Ta nemá mít na starost jenom samotné ředitele a dávání jim zpětné vazby, ale musí zařídit i správu nepedagogických činností, aby se ředitel odbřemenil a mohl se věnovat zajištění kvalitní výuky ve své škole a hlavně vedení lidí.

V čem může být výhodné, že by si školy sdílely například účetní nebo školníky?
Zmíněná analýza VŠE, která nedávno vznikla, říká, že kdyby se například pouze sdílela správa zmiňovaných administrativních služeb, ušetřily by se řádově stovky milionů korun měsíčně, což znamená jednotky miliard ročně. Tyto peníze je nutné reinvestovat zpět do školství a lze z nich platit již zmíněné správce místních školských systémů neboli ředitele ředitelů, případně podpůrný tým, který by školy podporoval. A nejde jen o pedagogickou správu škol, řešíme i systém školního poradenství a propojení s dalšími –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ především sociálními a zdravotními – službami. To jsou věci, které aktuálně nyní všechny trápí už jen kvůli tématům duševního zdraví či snižování důsledků chudoby a sociálního vyloučení. Takový systém místní správy je odpovědí na to, jak smysluplně a efektivně nastavit systém s cílem zvyšování výsledků a snižování nerovností. 

Jak daleko v takových debatách naše školství je a kdy bychom mohli něco z toho uvést do praxe?
První vlaštovky přemýšlení z ministerstva, a vůbec českého státu na úrovni velkých zřizovatelů škol, už máme –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ například v podobě zmíněného Středního článku podpory. Zároveň ale stále nemáme ideální krabičky pro takovou místní školskou správu. Hodně se nyní debatuje o reformě školské právnické osoby, nebo o tom, že by tyto činnosti vykonávalo například společenství obcí. Velkou tradici u nás má i svazkování škol, což je vlastně takový předskokan místní školské správy –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ tedy modelu, kdy více obcí efektivně a smysluplně spravuje společně více škol, které zřizují. Regulační rámec je první věc, potom to musíme podpořit finančními toky – tedy penězi na nepedagogické i pedagogické pracovníky. Ale jak říkám, debaty jsou na začátku, bylo by katastrofické, pokud by se systém místní školské správy realizoval nějak neřízeně. Což by třeba hrozilo, pokud by stát zcela bez plánu z roku na rok převedl financování nepedagogických pracovníků na zřizovatele. 

Jsme za půlkou volebního období. Co ještě může stihnout současná vláda?
Určitě se stihne ledasco prověřit, naplánovat a taky o tomto modelu budeme mít daleko více informací, jak to dělat. Myslím, že v některých regionech Česka se daný model začne pilotovat. Možná už tato vláda prosadí nějaké malé krabičky, aby se školy mohly sdružovat do tohoto systému –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ třeba právě změnu školské právnické osoby či využití společenství obcí. To je potřeba spojit s finanční incentivou. Což podle mě už vláda nestihne či vůbec nechce udělat. Je to škoda. 

Případné uchazeče o ředitelský post rovněž odrazuje obava, že je konkurz vypsaný jen na oko a jde o formalitu. Kdy dává smysl výběrové řízení vypsat?
Dává smysl konkurz vypsat v podstatě kdykoliv, v tom duchu, že by neměl být problém tam říct, že je konkurz nástrojem vyhodnocení a uzavření jednoho ředitelského období. Může sloužit také k nastavení zakázky a kontraktu ze strany zřizovatele, v ten moment by měl být jasný záměr zřizovatele, a proč výběrové řízení vypsal.

Ale pokud je s ředitelem zřizovatel spokojený, nemá smysl konkurz dělat a může být bezúčelný. Takhle by to mělo vedení obce nebo kraje komunikovat, pokud se chce zbavit stávajícího ředitele, pokud u něj nevidí přidanou hodnotu, nebo svoji práci neodvádí dobře. V tom případě má ale dostat formativní zpětnou vazbu, v čem neuspěl. Ale tím, že kritéria nejsou příliš jasná, podle čeho se práce vyhodnocuje, vytváří to často takovou netransparentní pachuť.

Zmiňujete cíle, které ředitel buď naplní, nebo nenaplní. Existují nástroje, pomocí nichž to lze měřit?
V posledním období vznikla ze strany MŠMT metodická doporučení kritérií pro hodnocení a odměňování ředitelů a jako zpětná vazba pro ředitele. A týmy jako Střední článek podpory je pomáhají implementovat, to znamená, že to již existuje, ale nikdo se tomu ještě ze strany zřizovatelů profesionálně nevěnuje. Zřizovatelé, zvláště ti malí, nemají vůbec kapacitu to obsáhnout. Kritéria jsou poměrně složitá a vše obsáhnout je těžké. Je důležité, aby Střední článek podpory provázel zřizovatele konkurzem a pomáhal jim v něm, aby vybrali dobrého kandidáta.

Dalším problémem je roztříštěnost, v Česku jsme unikátní tím, že máme tisíce malých škol a jejich ředitelé mnohdy nemají na koho delegovat část svých činností. Nicméně existuje i příklad dobré praxe?
Máme příklady, kdy strach z rušení malé školy a nedostatku peněz překonávají zřizovatelé vytvářením svazkových škol – existuje jedno ředitelství v určené obci a v těch zbylých mají menší pobočky mateřské nebo základní školy. Šetří se, efektivněji se vše zařizuje a zároveň dochází k lepší koordinaci v pedagogickém vedení školy. Máme příklady dobré praxe z Tišnovska, Karlovarska, Středočeského či Olomouckého kraje. Jsou to malé vlaštovky, a zároveň jde o menší školy, ale není to nic vysněného a nerealistického.